鷺坂：髙岡さんがおっしゃったように、当期は大きな事業環境の変化に晒されました。これを受けて、執行面では難しい舵取りを迫られたことが容易に推察できます。こうした難しい経営環境の中でも、長期ビジョンを見据え、中計に掲げる施策を着実に進めようとする姿勢が非常に良かったと思います。私が特に評価しているのは、パートナーと共に考え、行動し、難局を乗り越えていこうとする強い姿勢です。目の前にある課題を乗り越えていくうえで、特に重要なことだと思います。

　この１年、長期的な視点を持った取り組みで私が注視してきたのは次の２点です。1つはグローバル・ガバナンスの強化です。ここ数年で、eコマース(EC)需要が高まる中で海外のグループ会社が大きな収益を上げるようになっており、海外企業との協業やガバナンスの強化の重要度が高まっています。ここについては、経営陣は足元においても、高い意識を持って臨んでいます。もう1つは、SDGsへの対応を含めた長期的な社会課題解決への取り組みです。特に環境面での取り組みは、これまでも佐川急便を中心に先進的な対応をしてきましたが、こうした課題に対しても問題なく対応できていると思います。目先の対応だけでなく、長期的なビジョンを踏まえた対応がなされてきたという印象を強く持っています。

秋山:事業環境については、確かにご指摘のとおり厳しい状況でした。日本企業全体を見ると、業種によっては円安の恩恵を受けて好業績をあげた企業もありますが、当社グループに限らず、総じて厳しい状況に置かれて利益額が減少した企業が多かったように思います。取締役会に出席していて印象深かったのが、短期業績に対して一喜一憂しない雰囲気が、常にあることです。「大変だ、大変だ」と大騒ぎする企業が多い中で、当社グループが常に冷静な目を持って対処していく姿勢が崩れなかった背景には、やはりお２人がおっしゃったように、長期的な視点を持って積み上げてきたものがあることを、経営陣が強く認識できているからではないかと思います。

　確かに、スリランカのエクスポランカ社の当期の業績が前期に比べて振るわなかったこと、またグループの中核会社である佐川急便も厳しい事業環境であったことはネガティブな要因でしたが、エクスポランカ社に関しては、ビジネスモデルや事業構造に大きな問題が生じた訳でもありません。また佐川急便に関しても、これだけ厳しい事業環境に直面しても、大きく落ち込まなかったのは、これまで、しっかりとしたビジネスを積み上げてきたということなのです。DXやロボティクスについての取り組みも同様です。長期的な視点を持った取り組みの積み重ねが、強靭な事業構造を創り上げています。

　ただ、EC需要の拡大も未来永劫続くわけではなく、国内においては人口減少の問題が解決されない限り、市場の縮小は必至です。そこは引き続き見据えてビジョンを描いていく必要があります。昨年も申し上げましたが、海外ビジネスへの期待は引き続き大きく、人材にかかる課題を含めて解決していくことが大切です。

髙岡：鷺坂さんがおっしゃった環境対応に加えて、持続可能な社会の実現につながる重要課題として、近年は「人的資本」に関する議論が活発化しています。当社グループの長期ビジョンでも、人的資本が成長エンジンです。当社グループの持続的な成長には、継続的な設備投資もさることながら、さまざまな「人」への投資が必要であり、生産性の向上につながるオペレーション人材への投資と、新たなソリューションビジネスを生み出す人材の双方を成長エンジンとして位置付け、積極的に採用・育成をしていく計画を立てています。2023年２月からは、優秀な若手人材を抜擢するチャレンジ制度も始まっています。自身の能力に見合うポストと処遇に配慮することは、モチベーション向上や若手社員の定着にもつながるものと評価しています。なお、鷺坂さんがおっしゃった「2024年問題」もありますし、その後も継続的に人手不足が見込まれるため、高い視点から物流ビジネスを再設計できる人材の確保・育成が急務だと思います。

　人材や人件費に関する議論は、取締役会でも多くの時間を費やしていますが、先ほど秋山さんがおっしゃったような、「長期的な視点で見て、答えを出そうとする姿勢」を、ここでも感じることができました。足元での人件費高騰に関する議論があった際に、当社グループの人材に対して報いていくことを考えれば、この先も人件費は増え続けていくのだから、この１年間の人件費の高騰について論じるだけでなく、継続的な人件費の上昇に耐えられるだけの収益性を確保する必要があるといった趣旨の発言が、栗和田会長からあったことはとても印象的でした。これは全くそのとおりで、アフター「2024年問題」も見据えて、継続的な人件費の増加をカバーできるような収益力の強化と生産性の向上に努めてほしいと思います。

秋山:先ほど鷺坂さんが、海外ビジネスに関する取締役会での議論について触れてくれましたが、私自身、物流ビジネスの経験がありますので、少し補足させていただきます。当社グループの海外ビジネスでは、近年は規模の拡大が顕著となっています。こうした中で、単に国境を越えたECビジネスを東南アジアで展開するだけではなく、近年は大きなフォワーディングの仕事も受けるようになってきています。ECとフォワーディングでは仕事の内容が大きく異なります。この2つの仕事をどう合理的に進めていくかという点が、取締役会での重要な議論として扱われてきました。この議論には少し時間を要したものの、進捗が見られ、今後大いに期待したいと思います。今後のビジネス展開にも期待しています。

　髙岡さんからは人件費に関する議論の話がありましたが、しっかり賃金を上げていくことに加えて、人材をしっかり育成し、将来の幹部に育て上げるための制度設計や、優秀な人材を登用する仕組みは、かなり前から粛々と進めてきているという印象を持っています。次の世代の役員、社長候補を育てていくのはこれからの話になりますが、若い世代が社長候補として現れてくることにも期待しています。これまでの人材育成の成果を見ている限り、そうした期待も持てるようになっています。

鷺坂：松本新社長は年齢も若く、また環境省に出向された経験もお持ちで、広い視野を持って精力的に取り組んでいただけるのではないかと期待しています。特に今後、サステナビリティ経営の面でリーダーシップを発揮され、グループ全体を動かしていくうえでは、こうした経験が大きく生かされるのではないかと思います。

　新社長には、特に海外子会社に対するガバナンス強化の面でも、大きく貢献されることに期待しています。今後、収益に占める海外子会社の割合がさらに高まっていく中で、さまざまな立場で海外子会社の課題と対峙してきた経験を生かしていただけるものと大いに期待しています。

髙岡：秋山さんがおっしゃったとおり、松本新社長が佐川急便の現場を知り尽くす方であることは、当社グループの経営においても非常にメリットが大きいと思っています。持株会社と事業会社の関係という点では、持株会社の経営陣が事業会社の現場経験を持たない企業も多いように思いますが、個人的には、そこには少なからず課題があると思っています。

　これからは、セールスドライバーの方々をはじめとして、現場で働く人材の確保が難しくなっていく時代が到来します。その中で、物流の現場が抱える課題をどう解決していくべきか、現場の方々の作業効率や成長意欲を高めるためには何が必要なのかといった点について、勘所を把握する方が持株会社のトップにいることは極めて重要です。その意味で、ご自身が物流現場をよく知ることを、社内外に積極的にアピールしていただければと思います。

　とはいえ、持株会社のトップとして、グループ全体として適正な事業ポートフォリオをどう捉え、どのような経営資源を使い、具体的にどう強化していくのかといった点も、常に考えていただく必要もあります。当社グループが今後、どのような道筋で成長を果たしていくのか。そこに対する意識は、是非強く持っていただきたいと思います。