社外取締役鼎談

秋山真人社外取締役

㈱ニチレイ、㈱ニチレイロジグループ本社、㈱ロジスティクス・ネットワーク、東京団地冷蔵㈱で勤務。東京冷蔵倉庫協会、（一社）日本冷蔵倉庫協会を経て、2020年6月に当社取締役に就任。

髙岡美佳社外取締役

大阪市立大学経済研究所助教授を経て、立教大学経営学部教授。㈱モスフードサービス、共同印刷㈱の社外取締役を兼務。2018年6月に当社取締役に就任。

鷺坂長美社外取締役

自治省、消防庁、環境省を経て、早稲田大学非常勤講師、小澤英明法律事務所顧問。認定NPO法人救急ヘリ病院ネットワーク副理事長、（公財）埼玉県国際交流協会理事長を兼務。2019年6月に当社取締役に就任。

「新長期ビジョン」の実現に向けた取り組みを、しっかり支えていく

髙岡社外取締役、鷺坂社外取締役、秋山社外取締役の３名に、SGホールディングスの新長期ビジョンや新中期経営計画、ガバナンスについて語り合っていただきました。

SGホールディングスグループについて

SGホールディングスグループを、どのような会社だと認識していますか。

髙岡:企業経営には「意志」つまり物事をなしとげようとする積極的なこころざしが必要です。SGホールディングスは、その意志を持った企業だと感じており、私はその点をいつも素晴らしいと感じています。2022年3月に策定した新長期ビジョン「Grow the new Story. 新しい物流で、新しい社会を、共に育む。」には、経営陣の未来を見据えた強い思いが反映されています。

SGホールディングスグループは9万人を超える従業員を擁する大企業ですが、日本の多くの大企業が陥りやすい過度な守りの姿勢はとらず、常に前を向いています。取締役会では「これでは昨年と同じではないか」「事業も人もこの一年で成長していないといけない」という発言もしばしば耳にします。足元の社会情勢は不透明感が強まり、事業環境が大きく変わるなかで、既存の考え方に基づくビジネスは通用しなくなっています。他社を横目で見ながら改善する姿勢も大切ですが、一方で強い信念をもって新しいことに挑戦し、ニューストーリーを描こうという姿勢も大切で、新長期ビジョンをつくり上げる過程で、その意識が一層高まったように感じています。

鷺坂:全く同感です。世界中が不安を感じている時代、経済や社会が大きく変わっていく時代にあって、日本をリードする物流企業としてどう舵を切るか、非常に難しい判断を強いられていると思います。こうしたなかで2030年に向けた長期ビジョンを掲げ、物流のあり方、自社グループのあり方を明確に示したことは大変素晴らしいことだと思います。自由闊達な社風は当社グループの広報誌からも伝わってきます。経営陣が率先して若手社員を集めて現場の意見を積極的に吸い上げ、その創意工夫をさまざまな場面で活かそうとしていることが随所に感じられます。このような会社であれば、グループ全体が成長していくなかで、次世代の経営層もこうした若手社員のなかから続々と輩出されていくのではないかと感じます。

グループ横断の先進的ロジスティクスプロジェクトチームであるGOALで実践しているような情報の横展開、次世代型大規模物流センターとしてのXフロンティアなど、幅広い情報や最新の技術を活かす取り組みを着実に進めてきたからこそ、コロナ禍で拡大したEC需要のような事業機会もしっかり捉えることができたのだと思います。

秋山:当社グループの優れた点として、持株会社であるSGホールディングスと傘下の事業会社との連携、ガバナンスが非常にうまく機能している点があげられると思います。例えば取締役会において、進捗が芳しくない事業会社のプロジェクトの報告があれば、それを厳しく追及し、議論を尽くして適切な指示を出しており、また大規模な投資案件であれば、長期的な観点での分析を含め、その内容を厳しくチェックしています。株主であるSGホールディングスが、投資先である各事業会社の経営をつぶさに監督しているのです。このことは、この1年間の取締役会でもあらためて強く感じました。

新長期ビジョンは、私もとても良いと思っています。新しい社会を「共に育む」という言葉からは、一企業の利益や成長だけでなく、環境や社会と共に繁栄する思いが感じられるほか、パートナー企業を含め、互いを尊重し合い、共に成長していこうという意志も伝わってきます。その意味で、このビジョンはグループ従業員の心にも強く響く、励みになるビジョンだと思います。このようなビジョンをもって事業を展開すること自体が、社会に受け入れられ、当社グループの競争優位にもつながっていきます。

ガバナンス、取締役会の実効性

SGホールディングスグループのガバナンス、取締役会をどのように評価していますか。

髙岡:秋山さんがおっしゃったように、当社グループのガバナンスは上手く機能しており、取締役会の実効性も高いと考えています。今年度は、社外役員意見交換会も新設されました。

社外取締役と社外監査役が折に触れて議論を交わす機会はこれまでも多かったものの、業務執行の立場の方々がいない場面で社外役員がSGホールディングスの経営計画や各種制度に関して率直な意見を交換することは、コーポレート・ガバナンスコードの趣旨にも合致しています。その意味で、この１年で当社グループのガバナンスは、より一層強化されたと言えるでしょう。

一方で課題もあります。ロジスティクス事業を担うスリランカのエクスポランカ社に代表される海外事業の成長もあり、海外子会社のガバナンスについては今後の課題として認識しています。売上の急速な拡大によって、エクスポランカ社は当社グループの重要な子会社となっています。海外子会社のガバナンスをどう組み立て、どう運用していくべきかについては、今後しっかり議論を重ね、対処していく必要があります。また9万人を超えるグループ従業員がしっかり法令を遵守し、コンプライアンスに対する意識を維持・向上させていくことも重要です。取締役会でも制度の見直しを含め、コンプライアンスのあり方を継続的に監督していく必要があります。

鷺坂:大企業でありながら、取締役会に情報が上がってくるスピードが速いという印象を持っています。これだけ大きなビジネスを展開する企業ですので、事故をゼロにすることはもちろん不可能です。むしろ、何かが起きたときに、その後のリスクを最小限に食い止める体制を整備しておくことが重要です。その点、当社グループのリスク管理体制や、取締役会が重要なリスクを察知する仕組みには、非常に優れたものがあると思います。また、私たち社外取締役は、取締役会以外にも社内の情報を得る機会があり、さまざまな情報に触れることが、取締役会での議論の深化にもつながっています。

ただし、こうした情報は国内の事業に関する情報がほとんどで、海外の事業についての情報は比較的少ないように思います。国際・海外向けサービスの強化は新中期経営計画にも掲げる重要なテーマでもあり、国際的な監査や監督の体制を整備することは、髙岡さんがご指摘されたとおり今後の重要な課題の一つであり、手を打つ余地が残されていると思います。

秋山:お二人のおっしゃるとおりで、私も国内についてはしっかりガバナンスが利いているという印象を持っています。問題が起きても、それを解決していく能力に長けていると感じます。ただ、やはり海外については課題があります。エクスポランカ社は上場会社でもあり、仕組みを作ってしまえば、それを高度化させていくことは難しいことではないと思いますが、東南アジアや東アジアの展開については、ガバナンスを利かせるための工夫と経営資源の投入が必要だと思います。その鍵を握るのが人材の育成です。現在の事業規模であれば、恐らく100人近い規模で海外要員を蓄えておくことが必要です。事業機会を捉えることや、事故が起きた時の対応など、いざという時に現地に送り込む海外要員を育てておく必要があります。そういう意味では、キャリア採用、教育、現地での採用も含め、具体的な計画を立てて実行していくことが必要です。そこまでの対応ができれば、海外についてもガバナンスが利くようになると思います。

新中期経営計画「SGH Story 2024 」に対する期待

新中期経営計画（新中計）に対しては、どのような印象を持っていますか。

鷺坂:新中計で最も期待している戦略はDXへの投資です。デジタルを扱う会社はグループ会社にも存在しますが、ここで大きな成果をあげればグループ全体のさらなる成長にもつながるため、大いに期待しています。もう一つは、脱炭素をはじめとした社会・環境課題解決に向けたサービスの推進です。社会のサステナビリティの実現に貢献し、結果として社会のパフォーマンスが高まれば、それが当社グループの事業拡大にもつながります。主要なグループ会社である佐川急便では、天然ガストラックやハイブリッドトラックといった環境対応車の導入など、かなり前から環境課題に対して先進的な取り組みをしています。今後は当社グループが社会・環境に貢献する企業であることを、もっと積極的にアピールすべきです。

秋山:国内事業のブラッシュアップと新規事業への取り組みはもちろんですが、やはり海外事業に対して本腰を入れていかないと、その先の成長に結びつかないように思います。なお新規事業に関しては、全く新しいサービスを提供するというよりは、既に持っているインフラや技術を使って新たな分野のビジネスに展開していくことが重要です。

また新中計のなかにもありますが、人的資本への投資は非常に重要です。当社グループでは多様な外国人籍従業員が存在しますが、海外展開の加速も見据えて、今後はもっと増やすべきです。最初はさまざまな軋轢が生じるかもしれませんが、そこからの学びや気づきも多くあるはずです。またガバナンスの高度化という点では、管理がしっかりできる人材を育てることが重要です。

髙岡:今回の新中計は新長期ビジョンと併せて策定・公表しています。新中計は新長期ビジョンに向けた最初の3カ年と位置付けて、未来志向で描かれています。2030年までに宅配便事業の生産性を高め、宅配便以外のビジネスを伸ばしていく姿を描いており、新中計はそのゴールに向けて進んでいるかをしっかり監督していきます。新たなビジネスに関しては種まきの時期ですので、オープンイノベーションプラットフォームや人材育成、パートナーのニーズの掘り起こしといった種まきがしっかり行われていることを見ていきたいと思っています。

一方で、きちんと利益を上げて株主に還元し、企業価値を高めることも重要です。これらがうまく進むことが新長期ビジョンの達成につながっていくことを踏まえ、チェック機能を発揮していきます。

SGホールディングスグループに期待すること

今後のSGホールディングスグループの取り組みに、どのような期待を持っていますか。

鷺坂:これまで当社グループは、宅配便のビジネスを中心に収益を上げてきましたが、これからは宅配便以外のビジネス拡充を成長エンジンとするビジネスの拡大を目指します。2021年度はコロナ影響や海外事業の好調を受けてロジスティクス事業が急拡大しましたが、企業としては少しずつ着実に多角化を進めていくことが、長い目で見れば望ましいのではないかと思っています。「共に育む」という新長期ビジョンの言葉が示すように、パートナー企業の経営も尊重しながら、共に成長していくことが大切です。労働問題や資金需要の問題に加え、環境課題としてのカーボンニュートラルにおいても、お客さまを含めたScope3のCO₂削減についても、「共に」取り組み、育んでいくことが大切です。当社グループには社員を大切にする企業文化があると思いますが、未来を見据えて、パートナー企業やお客さまと共に、よりよい社会を育む企業になってほしいと思います。

髙岡:当社グループは2030年度に2兆2,000億円の売上高とする成長イメージを描いています。そのために、国内デリバリー事業についてはXフロンティアの活用やDXの活用などによって生産性を高めていくことが大切です。一方、しっかり伸ばしていくべきデリバリー事業以外の部分では、自社のみで対応していくのではなく、パートナーシップが成長の鍵をにぎる分野だと思います。具体的には、環境・医療・金融・流通加工・国際など多くの領域でパートナー企業や潜在的ニーズをお持ちのお客さまと共に可能性を追求していけるのではないかと思います。運ぶことにこだわらなければ、さまざまなビジネスの広がりも考えられます。これからもお客さまの課題と真摯に向き合う企業風土を大切にして、一つ一つ課題を解決していくことで事業を広げるのが、当社グループらしいやり方のように思います。

最初に申し上げたように、経営では強い意志を持つことが大切です。社会はどう進むべきか、そして、その中で自分たちがお客さまに対してどのような価値を提供していくのか、その価値の提供方法のうち最も生産性が高い方法すなわちシステムをどう構築するのか。今までもこころざしを持って進んできましたので、ぶれずに事業ポートフォリオの変革を推し進めていただきたいと考えます。

秋山:ソリューションを武器に戦っていくことが、「新しい社会を、共に育む」ことにつながっていくと思います。現在、GOALを通じてお客さまに提供しているような、新時代の物流ソリューションを通じて合理化に貢献していくことは、物流によって排出されるCO₂の削減にもつながり、当社グループのScope3を削減していくことにもつながります。

またエクスポランカ社は大きな可能性を秘めています。先ほどは海外事業のガバナンスにかかる課題を指摘しましたが、こうした課題を解決すること、またエクスポランカ社の事業と他の事業とをうまく連携させること、エクスポランカ社が持つグローバルなネットワークをうまく活用していくことは、今後のビジネスチャンスにつながる大きな「伸びしろ」であるとも考えられます。

髙岡さんがおっしゃったとおり、当社グループの経営には強い意志が感じられます。加えて、それをスマートに進められる力、必要なときにしっかり汗をかくという覚悟を持った社員の存在が、当社グループを強くしています。こうした会社だからこそ、さまざまな困難も乗り越えていけるのだと思います。